Kongress: BDP - Sektion Wirtschaftpsychologie in Leipzig

- Auszug aus dem Vortrag der concept eqt consulting
    Wertekonflikte im Team – Integration in eine Vertrauenskultur
Die vielschichtigen Veränderungen in der Arbeitswelt, insbesondere
Stellenabbau, Rationalisierungen und Abbau von sozialen Leistungen
durch Staat und Arbeitgeber, aber auch Fusionen und Privatisierungen
öffentlicher Betriebe und Einrichtungen lösen aus unterschiedlichen
Gründen bei den Betroffenen sowie auch den nicht Betroffenen, negative
Gefühle wie Unsicherheit,  Arbeitsunlust und mangelnde Identifikation
mit den Unternehmenszielen, und damit in der Folge - wenn nicht
schlechte Arbeitsleistungen -  so doch eine eingeschränkte Kreativität,
wenig „Mitdenken“, aus.
Auch die (noch) nicht Betroffenen fragen sich, wann ihr Standort
geschlossen wird, wann sie ein Abfindungsangebot bekommen oder wann
ihnen ein Arbeitsplatz in 500 km Entfernung angeboten wird. Dabei sind
Entscheidungen der Unternehmensleitungen für die Mitarbeiter häufig
nicht nachvollziehbar.
Vor diesem Hintergrund spielen die Einstellungen sowohl der
Führungskräfte als auch der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Die
den Einstellungen zugrunde liegenden Werte werden jedoch meistens nicht
explizit geäußert. Die Beteiligten sind sich einig oder auch nicht,
welche Wertvorstellungen den Konflikten zugrund liegen, wird nicht
diskutiert.
Eine offene Diskussion darüber führt aber nicht nur zu mehr Toleranz
und einem besseren Betriebsklima, sondern auch zu schnelleren und
tragfähigeren Vereinbarungen in der Zusammenarbeit zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern als auch im Team selbst. Dies
erarbeiten und vermitteln wir in Workshops.
Dabei messen wir die Einstellungen nicht (etwa per Fragebogen), sondern
entdecken sie anhand überwiegend kreativer Verfahren, wie der
bildnerischen Darstellung des Betriebsklimas oder auch anhand von
Ursache-Wirkungs-Diagrammen.
Unterschiedliche Einstellungen werden dabei nicht wegdiskutiert,
sondern werden transparent und verstehbar und können respektiert und
integriert werden. Die Basis dafür ist jedoch eine Vertrauenskultur.
Vertrauen kann eine Unternehmensführung nicht geben, dazu ist sie zu
abstrakt und immer neuen Sachverhalten ausgesetzt, die zu immer neuen,
und nicht immer konsistenten, Entscheidungen führen. Vertrauen kann nur
die jeweilige direkte Führungskraft vermitteln, bzw. sich erwerben.
Unser Ansatz:
4. Coaching der Führungskräfte und des jeweiligen Teams für eine gemeinsame Vertrauenskultur
3. Herausarbeiten der Werte, der Wertekonflikte und einer gemeinsamen Wertekultur
2. Benennung der Einstellungen und Gefühle
1. Analyse von Stimmung und Atmosphäre
Von 1 bis 4 ist der zeitliche Verlauf.
Ein solcher Ansatz setzt voraus, dass nicht des „Kaisers neue Kleider“
gespielt wird, sondern dass die Mitarbeiter tatsächlich auch Tabuthemen
benennen und heilige Kühe schlachten dürfen.
Nach der Definition eines Wertekatalogs, den die Beteiligten
unterstützen können, wird die Frage bearbeitet, wie diese Werte gelebt
werden sollen und ob die Werte
nun in Stein gemeißelt sind oder unter welchen Bedingungen die
Beteiligten ihre gemeinsamen Werte auch ändern können. Es versteht sich
von selbst, dass eine solche Diskussion leicht torpediert werden kann
und einzelne sich nicht zu einer
gemeinsamen Definition bekennen möchten. Hierbei muss deutlich gemacht
werden, dass der kleinste gemeinsame Nenner schon reicht und niemand
„eingenordet“ werden soll. Auch darf der Blick für das Realistische und
Machbare nicht verloren gehen. Auch reicht möglicherweise schon, sich
auf die konkrete Umsetzung von ein oder zwei Werten zu konzentrieren.
Ist etwa eine gemeinsame Wertvorstellung Fairness, so kann die konkrete
Umsetzung in der Absprache bestehen, bei der Präsentation von Konzepten
wirklich alle zu benennen, die einen Teil beigetragen haben oder bei gelungener Kostenersparnis alle Beteiligten mit einer anteiligen Prämie zu bedenken.
Besonders wichtig kann eine solche Wertediskussion sein, wenn sehr
grundlegende Wertvorstellungen aufeinander treffen, beispielsweise über
die Rolle und Wichtigkeit von Verwaltung auf der einen Seite und
Betrieb, der „das Geld verdient“ auf der anderen Seite oder die
Zusammenarbeit von Akademikern und Nichtakademikern, lebensjüngeren und
lebensälteren Kollegen oder – was  durchaus noch immer ein Thema sein
kann- von Männern und Frauen. Auch innerhalb von Betrieben gibt es
häufig eine unausgesprochene Hierarchie der Wichtigkeit von Bereichen;
ist beispielsweise die technische Konstruktion wichtiger als der
Verkauf oder umgekehrt?
Vertrauenskultur schließlich bedeutet in erster Linie Verlässlichkeit,
Gradlinigkeit und Transparenz, was vor dem Hintergrund mikropolitischen
Agierens, (geheimer) Absprachen und einseitigen Sicherns von Vorteilen
mitunter unmöglich erscheint. Der entscheidende Punkt hier ist die
Einsicht der Beteiligten, dass sie auf einseitige Vorteilsnahme
verzichten müssen, wenn sie ein langfristig stabiles und befriedigendes
Arbeitsumfeld haben möchten. Integrität kann nur gelebt werden, wenn
die Führungskräfte sowie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erkennen,
dass sie einen Nutzen davon haben.
Dies zu erarbeiten und zu vermitteln ist das Ziel des
Coachingprozesses, der im Workshop beginnt und noch einige Zeit „on the
job“ weiter geführt wird.  
Für weitere Informationen zum Beitrag freuen wir uns auf Ihre Anfrage unter
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